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    公募基金事業部製改革四年,這是中歐、國泰、前海開源
    日期:2018-01-25

    自中歐基金在2014年拉開事業部製改革的序幕算起,基金行業的事業部製改革運行至今已經將近4年。這期間,公募基金發展事業部的隊伍越來越壯大。


    據不完全統計,中歐、國泰、前海開源、九泰、華商、民生加銀、中郵、招商、創金合信等十餘家基金公司先後宣布實行事業部製,還有不少基金公司內部已開始試行,尚未對外公布。


    比較那些早期落實事業部製公司2014年到2017年的規模情況會發現,中歐、國泰、九泰、前海開源、民生加銀等公司的規模出現了大規模的上漲,但也有部分公司的規模增速平平。另一方麵,事業部製改革的缺陷和問題也逐步暴露出來。


    與前幾年事業部改革最紅火的時期不同,在多家基金公司完成了事業部製改革,且成果逐步體現之後,業內對於事業部製改革的看法趨於客觀與冷靜。現在,不少小型基金公司依然在積極籌備事業部製。


    事業部製改革成效各異


    公募基金進行事業部製改革已近4年,對基金公司而言,取得突出的業績、快速的增長規模、挖來行業知名的人才,都可以用事業部製來作為理由。


    從實施事業部的基金公司數量可以看出,這條路似乎是具有吸引力的。據不完全統計,中歐、國泰、前海開源、九泰、華商、民生加銀、中郵、招商、創金合信等十餘家基金公司先後宣布實行事業部製,還有不少基金公司內部已開始試行,尚未對外公布。


    從規模來看,最早推行事業部製的中歐基金管理規模從2013年底的117億元增至2017年底的904.07億元,4年時間增長了近6倍。國泰基金管理規模也從2014年底的566億元增至2017年底的1006億元。此外,九泰基金、民生加銀基金、前海開源基金規模也在數年間實現了大幅度增長。


    較早完成事業部製改革的公司大部分實現了資產規模的增長,但部分公司規模的增長幅度也有限,而較晚落實事業部製的公司,其規模情況還有待繼續觀察。


    業績的分化更明顯。國泰基金、中歐基金在這幾年的表現中頗為亮眼,例如,國泰互聯網+以61.95%的收益率位列2017年主動股票型基金第二位,國泰基金旗下多隻產品也排在前列,而中歐基金更是打響了多位明星基金經理的品牌。但是,也有一些公司近年業績不盡如人意。


    從業績特點來看,2017年,沒有實施事業部製改革的東證資管和實施了事業部製改革的國泰基金均取得了總體較好的投資業績,但東證資管的投資風格趨於統一,而國泰基金的投資風格相當多元,這主要是各個事業部負責人截然不同的投資風格決定的。


    目前來看,中歐、前海開源等基金公司都已經成立了10個以上的事業部,不僅投資團隊按事業部製設立,渠道、銷售等團隊也成立了事業部。而大多數的的基金公司事業部往往隻有幾個,分別以權益、固收等進行分類,在中後台的幫助上依舊是整個公司資源共享。有不少基金公司甚至成立了絕對收益事業部、電商事業部、衍生品事業部。


    中歐基金表示,如果公司想再繼續做大,更重要的是將後台的平台搭建的更大,才能容納更多事業部。中歐基金相關人士對記者說:“做了事業部之後,有一個特別明顯的好處,那就是事業部的負責人都會把自己的錢投到自己的基金裏,一門心思做好自的基金,像‘老鼠倉’這種事情真的會變得沒有必要。”


    業內人士認為,在事業部製改革這一條路上,先發優勢相當重要。較早開始進行事業部製改革的公司,在樹立品牌和吸引人才方麵優勢會大很多。“這就像一顆種子,春天種下去,和夏天、秋天種下去相比,結果是不同的。”


    小基金公司實施事業部製動力足


    雖然先發優勢是事業部製的一個關鍵點,但據記者觀察,一些小型基金公司、新成立的基金公司實施事業部製的動力會更大。


    滬上一家小型基金公司在多方籌備之後,於近半年內成立了事業部製。據記者了解,目前該公司已經形成了權益、固收、量化等幾大事業部製,以試水投研體係變革為主,行政、銷售、清算等業務或服務性部門並未納入其內。在投研團隊上,該公司曾於去年吸納了一位具有海外對衝基金和險資投資經曆的基金經理,今年又將華北一家大型基金公司的固收類知名基金經理納入麾下。


    西部利得基金曾於2015年2月開始推行事業部製。據悉,經過近3年的發展,事業部已初步形成以權益投資、固定收益投資、量化交易投資、FOF投資等具備市場導向特色的差異化發展模式,目前公司擁有12個事業部。


    據該公司人士介紹,公司董事會、股東對事業部發展較為支持,事業部設置在公司是一級部門。同時,公司對事業部的定位和運營模式更傾向“業務團隊”。在現有管理框架下,公司提供平台管理機製,支持事業部的發展,以實現5+N的業務管理團隊模式(“5”指平台團隊,“N”指N個事業部)。


    “對於事業部製的發展思路,在堅持回歸資管業務本源和遵守合規、效率及和諧發展的前提下,不斷優化事業部內部結構,實現差異化、特色化發展。在市場導向原則下,一方麵引導現有事業部形成互補的特色化發展,另一方麵研究新事業部的孵化機製。”該公司人士透露,“公司也建立了事業部遴選機製,設立準入標準,加強績效導向。對於長期經營虧損且展業沒有明顯效果的事業部予以調整和淘汰。”


    近幾年,自然人持股的基金公司頻頻獲批,一定程度上也代表著監管層放開了股權激勵這一方式。對於新基金公司而言,股權激勵計劃是前期積累人才的重要手段,尤其是當公募基金已經成立超過百家,市場資源被瓜分殆盡,後成立的基金公司很難在常規領域對行業巨頭形成挑戰。


    有業內人士認為,新基金公司在成立前就進行股權激勵或是做好事業部製的雛形,會比已成立數年的基金公司更為方便,一定程度上是規避了股權的糾葛,另一方麵也是在一張白紙上盡可能地發揮。


    對於一些在成立時未能將股權激勵做好的新基金公司而言,事業部製的價格就更為重要。去年,上海一家新基金公司曾在公司內部先行嚐試類事業部製的改革,以期用比事業部製更低的成本完成公司內部的“微創業”環境。


    實際上,僅從目前已經推行事業部製的基金公司來看,除了國泰基金和招商基金,基本沒有原先規模特別大的公司,而一些新基金公司成立時就直接引入股權激勵或許意味著方式確實值得肯定。


    滬上一家小型基金公司事業部製負責人指出,事業部的形式更多的優勢集中在對各部門的激勵上,事業部一定程度上與股權激勵的方式不同。


    “股權激勵其實更偏向長期的效應,或者說事業部製隻是股權激勵中的一部分,當然也是最容易推行的一部分。”他認為,股權激勵是基金公司留人和挖人的最直接手段,也增強了各部門整體的話語權。


    滬上一家小型基金公司副總經理指出,基金行業核心的資產就是人才,無論是公司自身培養還是外部引入,股權激勵都是讓公司平台更具有吸引力的一個重要方向,“以前挖人會更多談及公司文化、股東背景等,現在都是關於激勵機製、考核機製等。”


    他認為,股權激勵是近幾年基金公司逐漸意識到人才流失問題後的應對手段,也是公募基金一部分“私募化”的表現。“通過股權激勵來保持各個團隊、部門的穩定,是基金公司高層乃至股東方願意看到的良好發展態勢之一,股權激勵最初的設計初衷就是為了激勵公司的發展,無論公司規模是大是小,參考先行者的情況來看,股權激勵是能夠帶來一定的助力,長期來看也會是基金公司突圍的關鍵。當然,事業部製是目前看來反饋最好的一種方式。”

     

    事業部製遇到新問題


    不過,基金公司事業部製在近些年的發展中,也遇到一些新問題,並不是任何基金公司都適合以事業部製作為突破的方向。事業部改革仍有弊端需要解決,基金公司需要認真考慮的是:事業部製改革是否能真正提升基金公司的競爭力?


    在事業部製遇到的各類問題中,首當其衝的是如何做“真”的事業部製而不是徒有虛名。


    一家基金公司副總經理指出,事業部並不是一種一成不變的模式,也並不適用於所有的基金公司,這對於股東、考核機製等都需要極大的要求。有些公司不適合推行事業部製,股東、董事會根本不真正放權,或者是對於事業部的方方麵麵仍有自己的要求,會使得最終推行的事業部變得不倫不類,這種情況在一些涉及到國有股權的基金公司中更易出現。


    “事業部機製不能解決所有的問題,或者說不能從根本上解決問題。事業部製是公司管理層麵的製度,事業部製能夠運行多久、運行得怎麽樣,都取決於管理層能夠在多大程度上得到董事會和股東們的支持。”他說。


    華南一家實行事業部製的小型公募人士坦言,從事業部製的成效來看,能“脫穎而出”的公司並不多。雖然事業部製等激勵措施在公募基金行業日趨盛行,並非所有公司都適合推行事業部製。“首先是股東方比較強勢的公司,如一些銀行係公司,其本身平台資源已經較為豐富;其次是一些小公司,從需求上其可能需要實施激勵以留住人才、實現公司長遠發展,但是因為其內部激勵措施欠完善等諸多問題,事業部很難支撐下去;還有一類承諾難兌現的公司,有的公司設定的約束條件過多,在分紅時,未能達到事先承諾的標準,因此基金經理帶著團隊憤然辭職。一旦發生這樣的事情,在業內留下不好的口碑,以後招人也就難了。”


    該人士認為,公司製度靈活且“底子”相對不錯的公司,在實行事業部製後更有希望推動公司發展更上一層樓。近年來該公司也在不斷完善平台建設以及投研人員擴充,除了資深、具備一定影響力的公募基金經理,保險、海外投資機構的優秀投資基金亦成為公司挖人的目標之一,不過,想要挖一個優秀的團隊過來並不容易。


    此前就有北京一家實行事業部製的公司在收益分配上爽約,導致事業部與公司管理層之間出現了矛盾。據了解,那隻基金前兩年業績很不錯,按照事先約定的條款,事業部的收益很高,股東有些不樂意了,認為其歸根結底使用的是公司的資源和平台,不應該拿那麽高的分成,收入被克扣了不少。“他可能遇到了‘假的’事業部製。”上述人士笑稱。


    另一個問題是,事業部製可能會導致公司整體資源的浪費,導致各自為政、內部競爭。滬上一家大型基金凯时k66产品部總監指出,事業部極有可能造成基金公司資源的浪費,由於各部門之間獨立核算,資源難以共享,影響協作。而且事業部形式在審批效率上不具備優勢,各個部門獨立運營,之間的競爭也較大。雖然新基金公司的效率或更快,但管理、運營等成本更大。


    “實施事業部製公司的內部競爭是相當激烈的,類似狼性文化吧。”相關公司人士告訴記者,事業部負責人如果做不好,自己還有可能虧錢,因此可能會自己走人。


    一位基金公司資深人士認為,銷售利益的衝突使得目前事業部大多以發專戶產品為主,因為公募基金有2億元“成立線”要求,而專戶產品成立規模要求較低,隻要幾千萬,且清算方便,承擔的合規風險要小很多。“目前除了中歐基金事業部製發了多隻公募產品,別的公司基本沒聽說。聽說中歐是由公司團隊負責銷售,事業部則可以比較專心的負責投資。很多公司的事業部是投研、銷售一體化,對於事業部來說,要自己找銀行代銷渠道去發2億元以上的公募基金,難度還是比較大的,而且容易與公司銷售發生衝突,不是很好做。”


    事業部製還可能導致過度激勵的問題。有業內人士認為,對於事業部製的改革,應建立有效的激勵約束機製,使得激勵與風險控製相匹配,應形成薪酬遞延製度,避免短期激勵、過度激勵造成不良投資導向。


    此外,事業部對市場的依賴往往更嚴重。上述產品總監表示,由於事業部製自負盈虧,往往更容易受製於市場的波動。雖然在市場火熱時能創造更多的利潤,但當市場進入低迷時,失去公司大平台支持的事業部則很容易麵臨窘境,有些甚至難以覆蓋成本。


    談及推行事業部製的經驗教訓,上述基金公司資深人士總結道:“首先,公司說話要算數,該給的提成一定要兌現,否則,造成人員流失不說,也在業內留下不好的印象;其次,平台要相對完善,例如風控、人員、功能係統等;第三,要差異化、多元化發展,因為當事業部超過5個之後,同質化發展容易造成公司內部互搶資源、互搶客戶,最後形成各事業部之間的爭鬥,不利於公司協同發展。”

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